교육 효과는 만족도만으로 판단하기 어렵습니다. 학습목표에 맞는 수행평가, 현업 적용과 성과지표, 교육 외 요인을 함께 확인하고 평가 결과를 다음 개선으로 연결하는 HRD 실무 방법을 소개합니다.
1. 도입: 교육은 잘 끝났는데, 무엇이 달라졌을까?
교육을 마쳤습니다. 참석률도 높았고, 만족도도 좋았습니다. 학습자는 “업무에 도움이 될 것 같다”고 응답했습니다.
그런데 현업 관리자가 묻습니다.
“그래서 실제 업무에서 무엇이 달라졌나요?”
만족도 결과만으로는 답하기 어렵습니다. 교육 직후 시험점수가 높아졌더라도 실제 업무에서 같은 행동을 수행하는지는 별도로 확인해야 합니다.
반대로 업무지표가 개선됐다고 해서 변화 전체를 교육의 효과라고 말할 수도 없습니다. 정책 변경, 시스템 개선, 업무량 변화가 함께 영향을 미쳤을 수 있기 때문입니다.
34번에서는 교육 운영을 통해 학습자의 실습·피드백·재수행 기회를 확보하는 방법을 살펴봤습니다. 이번 글에서는 그 결과를 어떤 증거로 확인하고, 어디까지 해석하며, 무엇을 개선할지 다룹니다.
| 핵심 질문 | 설계한 학습이 실제로 일어났는가? | 무엇을 달성했고, 무엇이 달라졌는가? |
| 주요 업무 | 참여 조건·활동·환경·진행 관리 | 평가 질문·증거·기준·해석·후속조치 |
| 주요 위험 | 실습과 평가의 축소 | 만족도나 성과지표의 과도한 해석 |
| 결과물 | 운영 기록과 수행 자료 | 평가 결과와 개선 의사결정 |
교육평가는 교육의 성공을 증명하기 위한 절차에만 머물지 않습니다. 학습과 적용을 가로막는 조건을 찾아 다음 조치를 결정하는 과정입니다.
2. 이론: 교육평가를 이해하는 세 가지 관점
① 커크패트릭의 네 수준: 서로 다른 질문을 구분한다
커크패트릭(Kirkpatrick) 모형은 교육평가를 반응, 학습, 행동, 결과의 네 수준으로 구분합니다.
| 반응 | 교육을 어떻게 받아들였는가? | 관련성·참여 경험·유용성 인식 |
| 학습 | 필요한 지식·기술 등을 습득했는가? | 시험, 수행과제, 사례 판단 |
| 행동 | 실제 업무에서 적용하는가? | 업무 산출물, 관찰, 시스템 기록 |
| 결과 | 조직이 원하는 결과에 어떤 변화가 있는가? | 오류율, 품질, 처리시간, 고객지표 |
네 수준은 관련될 수 있지만 자동으로 이어지지는 않습니다.
- 만족도가 높다고 학습이 충분했다고 볼 수 없습니다.
- 학습했다고 반드시 현업에서 적용하는 것은 아닙니다.
- 업무 결과가 개선됐다고 교육의 인과효과가 입증되는 것은 아닙니다.
따라서 이 모형은 효과가 발생하는 순서를 보장하는 법칙이 아니라, 평가 질문을 구분하는 틀로 활용합니다.
모든 교육에서 네 수준을 동일한 강도로 측정할 필요도 없습니다. 업무 위험, 교육 규모, 활용할 의사결정에 맞춰 범위를 선택합니다.
② 형성평가와 총괄평가: 개선과 판정의 목적을 구분한다
형성평가는 학습 중 오류와 지원 필요를 찾아 개선하는 데 사용합니다. 총괄평가는 정해진 시점에 목표 달성 여부를 판단하는 데 사용합니다.
| 목적 | 다음 학습과 수행 개선 | 목표 달성 여부 판단 |
| 예시 | 초안 검토, 연습 피드백 | 최종 수행과제, 종료 평가 |
| 활용 | 추가 설명, 재연습, 자료 수정 | 달성 판정, 보충학습, 재평가 |
같은 과제도 활용 목적에 따라 역할이 달라질 수 있습니다.
중요한 것은 사용 목적을 미리 알리는 것입니다. 연습용이라고 안내한 과제를 예고 없이 인사평가나 선발에 사용하면 신뢰가 훼손될 수 있습니다.
출석, 수료, 목표 달성도 구분해야 합니다. 교육에 참석했다는 사실과 필요한 수행을 할 수 있다는 사실은 다릅니다.
③ 학습전이 관점: 적용은 학습자만의 책임이 아니다
학습전이는 교육에서 배운 내용을 실제 업무에 적용하고 유지하는 것을 뜻합니다.
볼드윈과 포드(Baldwin & Ford)의 학습전이 관점은 학습자 특성, 교육 설계, 업무환경을 함께 살펴보도록 돕습니다.
| 학습자 | 필요한 수준에 도달했는가? 적용 동기와 자신감이 있는가? |
| 교육 설계 | 실제 업무와 유사한 판단과 수행을 연습했는가? |
| 업무환경 | 적용 기회, 관리자 지원, 자료·도구·권한이 있는가? |
현업에서 사용하지 않았다는 사실만으로 학습자의 태도 문제나 교육 실패를 단정하지 않습니다.
할 수 없었던 것인지, 사용할 기회가 없었던 것인지, 업무환경이 다른 행동을 요구한 것인지를 구분해야 합니다.
3. 함정: 숫자는 있지만 판단 근거는 부족한 평가
함정 ① 만족도를 교육 효과의 대표값으로 사용한다
만족도는 교육 경험을 확인하는 유용한 자료입니다. 다만 지식 습득, 수행 능력, 업무 적용을 직접 보여주지는 않습니다.
대응책은 평가 질문을 나누는 것입니다.
- 반응: 업무와 관련 있다고 느꼈는가?
- 학습: 과제를 기준에 맞게 수행하는가?
- 행동: 실제 업무에서도 해당 행동이 나타나는가?
- 결과: 관련 업무지표에 어떤 변화가 있는가?
반응조사에서도 막연한 만족도 외에 다음을 확인하면 개선에 도움이 됩니다.
- 자료를 실제 업무에서 사용할 수 있는가?
- 직접 연습할 기회가 충분했는가?
- 피드백을 통해 무엇을 수정했는가?
- 추가로 필요한 지원은 무엇인가?
자신감이나 적용 의향도 유용한 정보지만, 실제 능력이나 적용 여부와는 구분합니다.
함정 ② 사전·사후 평균점수 차이를 그대로 효과로 본다
점수 상승은 학습 변화의 단서입니다. 하지만 비교 조건이 달라졌다면 해석이 어려워집니다.
대응책은 다음 조건을 확인하는 것입니다.
- 같은 능력을 측정하는가?
- 과제 난이도와 수행 조건이 비교 가능한가?
- 채점기준이 일관적인가?
- 같은 사람의 결과를 비교하는가?
- 미응시자가 결과에서 빠져 있지는 않은가?
- 같은 문제를 반복해 기억 효과가 발생하지 않았는가?
다른 사례를 사용했다고 자동으로 동등한 평가가 되는 것은 아닙니다. 사례의 정보량, 예외 조건, 필요한 판단 수준도 점검해야 합니다.
사전 측정이 없다면 현재 목표를 달성했는지는 확인할 수 있습니다. 다만 교육 전보다 얼마나 변화했는지는 판단하기 어렵습니다.
함정 ③ 평균점수로 중요한 오류를 가린다
종합점수가 높아도 안전·보안·정책 준수와 관련된 중요한 오류가 남을 수 있습니다.
대응책은 필수 기준과 품질 기준을 구분하는 것입니다.
| 필수 기준 | 위반 시 보충학습과 재평가 필요 |
| 품질 기준 | 충족 정도에 따라 개선 피드백 제공 |
| 참고 항목 | 판정과 별도로 향후 개선 방향 확인 |
어떤 항목을 필수로 정할지는 업무 위험과 직무 기준에 근거해야 합니다. 합격선을 익숙한 숫자로 임의 설정하지 않습니다.
함정 ④ 현업 적용이 낮으면 같은 교육을 다시 실시한다
적용 부진의 원인이 시스템, 승인 절차, 관리자 요구, 업무 기회 부족이라면 반복 교육만으로 해결하기 어렵습니다.
| 판단 기준을 이해하지 못함 | 설명 보완과 사례 연습 |
| 기준은 알지만 수행이 불안정함 | 코칭, 반복 연습, 업무 지원도구 |
| 적용할 업무가 발생하지 않음 | 관찰기간 조정, 적용 과제 제공 |
| 필요한 자료나 권한이 없음 | 접근권한·자료 배치 개선 |
| 관리자 요구와 교육 내용이 충돌함 | 업무 기준과 관리 방식 정렬 |
평가는 재교육 대상을 찾는 일뿐 아니라, 교육으로 해결하기 어려운 문제를 구분하는 일이기도 합니다.
4. 사례: (주)누리커머스의 고객 안내교육을 평가하다
가상 사례 안내: 아래 기업, 평가계획과 수치는 설명을 위한 가상 설정입니다. 실제 기업의 결과나 업계 표준을 의미하지 않습니다.
33번과 34번에서 (주)누리커머스는 상담직원 12명을 대상으로 고객 안내교육을 설계하고 운영했습니다.
목표는 고객 상황과 정책에 맞게 다음 조치, 예상 일정, 추가 문의 경로를 안내하는 것입니다.
① 평가 질문과 활용 목적을 정한다
| 사례와 자료가 업무에 적합했는가? | 반응조사, 의견 | 자료·활동 개선 |
| 안내문을 기준에 맞게 구성하는가? | 개별 작성 과제 | 보충학습과 재평가 |
| 실제 상담에서도 필요한 내용을 안내하는가? | 업무 기록 표본 | 현업 코칭 |
| 안내 관련 재문의에 변화가 있는가? | 업무지표 | 후속 분석과 개선 검토 |
34번의 최종 평가는 개별 안내문 작성이었습니다. 그 결과만으로 구두 설명 능력까지 확인했다고 보고하지 않습니다.
구두 수행이 중요한 의사결정에 필요하다면 별도 관찰이나 평가를 마련합니다.
② 평가기준을 관찰 가능한 행동으로 표현한다
| 상황 파악 | 사례에서 필요한 고객 정보를 식별한다. |
| 정책 적용 | 적용 가능한 정책과 처리 경로를 선택한다. |
| 다음 조치 | 고객 또는 회사가 해야 할 일을 안내한다. |
| 일정 안내 | 확인된 일정과 필요한 조건을 구분한다. |
| 문의 경로 | 후속 확인 방법을 안내한다. |
“설명이 좋다”처럼 넓은 표현만 사용하지 않습니다.
확인되지 않은 처리일을 확정적으로 약속하는 오류는 별도의 필수 점검사항으로 정할 수 있습니다. 해당 기준과 판단 예시는 교육 전에 안내합니다.
③ 학습 결과는 충족 인원과 오류 유형으로 보고한다
| 평가 대상·제출 | 12명 / 12명 |
| 모든 필수 기준 충족 | 8명 |
| 보충학습·재평가 필요 | 4명 |
| 주요 보완사항 | 문의 경로 누락, 일정 조건 설명 부족 |
필수 기준 충족 비율은 다음과 같습니다.
8명 ÷ 12명 × 100 ≈ 66.7%
이는 정해진 과제 조건에서 12명 중 8명이 필수 기준을 충족했다는 뜻입니다. 전체 상담업무를 숙련했다는 의미는 아닙니다.
보충이 필요한 4명에게는 오류 유형에 맞는 연습을 제공합니다. 재평가는 같은 답안을 암기해 제출하는 방식보다 비교 가능한 새로운 사례로 진행합니다.
④ 현업 적용은 기회부터 확인한다
교육 후 2~4주에 기록을 검토하도록 계획했다고 가정합니다. 이 기간은 해당 업무의 발생 빈도에 맞춘 예시이며 보편적인 기준은 아닙니다.
확인할 내용은 다음과 같습니다.
- 해당 안내가 필요한 업무를 맡았는가?
- 최신 정책자료에 접근할 수 있었는가?
- 필요한 안내 요소가 기록에 나타났는가?
- 관리자 피드백을 받았는가?
- 적용을 방해한 조건은 무엇인가?
적용 기회가 없는 사람은 별도로 표시합니다. 기회가 없었다는 이유로 미적용이나 실패로 분류하지 않습니다.
⑤ 업무 기록 비율과 개인별 결과를 구분한다
관련 상담 기록 30건을 검토했고, 24건에서 필요한 안내 요소를 모두 확인했다고 가정합니다.
- 전체 검토 기록: 30건
- 기준 충족 기록: 24건
- 충족 비율: 24 ÷ 30 × 100 = 80%
올바른 해석은 다음과 같습니다.
“검토한 기록 30건 중 80%가 기준을 충족했다.”
이를 “학습자의 80%가 적용했다”거나 “전체 상담의 80%가 개선됐다”고 바꾸면 안 됩니다. 한 사람이 여러 기록을 제공했을 수 있고, 표본이 전체 업무를 대표하지 않을 수도 있기 때문입니다.
⑥ 성과 변화는 분모와 외부 요인을 함께 확인한다
다음은 조건을 맞춰 검토한 가상의 재문의 자료입니다.
| 교육 전 | 200건 | 30건 | 15% |
| 교육 후 | 200건 | 20건 | 10% |
계산은 다음과 같습니다.
- 교육 전: 30 ÷ 200 × 100 = 15%
- 교육 후: 20 ÷ 200 × 100 = 10%
- 비율 차이: 10% − 15% = −5%p
따라서 5%포인트 감소입니다. 상대 감소율로 표현하면 (15 − 10) ÷ 15 × 100 ≈ 33.3%이며, 두 표현을 혼동하지 않습니다.
다만 같은 기간 정책자료 개편과 관리자 점검도 시행됐다면 다음처럼 보고합니다.
“검토 대상의 동일 사유 재문의 비율은 15%에서 10%로 감소했습니다. 다만 정책자료 개편과 관리자 점검이 함께 시행돼, 감소 폭 전체를 교육 단독 효과로 해석하기는 어렵습니다.”
재문의는 발생까지 시간이 필요하므로 교육 전후 상담에 동일한 추적기간을 확보해야 합니다.
5. 분석: 평가 결과를 어디까지 믿을 수 있을까?
① 평가 방식이 목표와 맞아야 한다
| 정책 이해 | 지식 문항, 판단 근거 설명 |
| 안내문 작성 | 사례 기반 작성 과제 |
| 구두 안내 | 역할 수행, 실제 업무 관찰 |
| 시스템 처리 | 실제 또는 적절한 모의환경 수행 |
| 현업 적용 | 실제 산출물과 업무 기록 |
평가가 편리하다는 이유로 다른 능력을 측정하지 않습니다. 지식시험만으로 시스템 조작이나 고객과의 상호작용을 충분히 확인하기는 어렵습니다.
② 채점 일관성을 점검해야 한다
평가기준이 있어도 평가자마다 해석이 다를 수 있습니다.
- 수준별 답안 예시를 마련합니다.
- 일부 동일한 산출물을 함께 채점합니다.
- 판단이 갈린 항목의 근거를 논의합니다.
- 기준을 변경했다면 영향을 받는 결과를 다시 검토합니다.
평가자가 한 명이어도 시점에 따라 판단이 달라질 수 있으므로 기준과 예시를 남깁니다.
③ 성공·미적용 사례는 원인 탐색에 활용한다
브링커호프(Brinkerhoff)의 성공사례기법은 적용이 잘된 사례와 제한적인 사례를 탐색해, 무엇이 활용을 돕거나 막았는지 확인하는 데 유용합니다.
누리커머스에서는 다음을 살펴볼 수 있습니다.
- 잘 적용한 사람은 어떤 자료와 피드백을 활용했는가?
- 적용이 제한된 사람에게 업무 기회가 있었는가?
- 시간 압박이나 관리자 요구가 영향을 줬는가?
- 인터뷰 설명이 실제 산출물과 일치하는가?
대상자를 반드시 특정 상·하위 비율로 선정할 필요는 없습니다.
또한 성공사례가 있다는 사실만으로 전체 참가자의 평균 효과를 추정하거나, 미적용자의 설명만으로 원인을 확정하지 않습니다.
④ 전후 변화와 인과효과를 구분한다
교육 참여자와 미참여자를 비교하면 해석에 도움이 될 수 있습니다. 그러나 숙련도, 업무 유형, 관리자 지원이 다르면 차이가 교육 때문인지 알기 어렵습니다.
중요한 투자 의사결정에서는 다음을 검토합니다.
- 비교 가능한 집단과 사전 수준
- 동일한 기간과 측정 방식
- 교육 전 추세와 외부 변화
- 단계적 도입 등 실행 가능한 평가설계
- 충분한 자료와 분석 지원
단순한 전후 변화는 변화의 증거이지, 교육만의 인과효과를 자동으로 입증하는 증거는 아닙니다.
⑤ ROI는 목적과 자료 조건이 맞을 때 선택한다
필립스(Phillips)의 ROI 접근은 교육 관련 편익을 금액으로 환산해 비용과 비교합니다.
ROI(%) = (금전적 편익 − 총비용) ÷ 총비용 × 100
가상 예시로 금전적 편익이 1,500만 원, 총비용이 1,000만 원이라면 다음과 같습니다.
- 순편익: 1,500만 원 − 1,000만 원 = 500만 원
- 비용 대비 순편익: 500 ÷ 1,000 = 0.5
- ROI: 0.5 × 100 = 50%
계산보다 중요한 것은 편익과 비용의 근거입니다.
- 편익 중 교육에 기인한 부분을 어떻게 추정했는가?
- 일회성 변화가 지속된다고 가정하지 않았는가?
- 개발·운영·평가비와 참여자의 시간비용을 포함했는가?
- 시간 절감을 실제 현금 절감과 혼동하지 않았는가?
- 같은 편익을 중복 계산하지 않았는가?
관리자 추정치를 사용한다면 가정 기반 추정임을 밝히고, 가정이 달라질 때 결과가 어떻게 바뀌는지도 확인합니다.
금액화하기 어려운 안전, 준법, 협업 등의 가치는 별도로 보고할 수 있습니다. 모든 교육을 억지로 ROI로 환산할 필요는 없습니다.
6. 실무원칙: 교육평가를 실행하는 일곱 단계
1단계. 결과로 누가 무엇을 결정할지 정한다
- 학습자에게 보충학습이 필요한가?
- 사례와 자료를 수정할 것인가?
- 관리자 지원을 강화할 것인가?
- 과정을 확대하거나 축소할 것인가?
활용할 의사결정이 불명확하면 수집 항목만 늘어나기 쉽습니다.
2단계. 평가 질문을 목표와 연결한다
| 정책에 맞는 처리 경로 판단 | 적절한 경로와 근거를 제시하는가? | 사례 과제 |
| 필요한 안내문 구성 | 필수 요소를 포함하는가? | 작성 산출물 |
| 현업에서 기준 활용 | 실제 기록에도 행동이 나타나는가? | 업무 기록 표본 |
과정 설계 단계부터 평가를 함께 준비합니다. 사후에 시작했다면 확보 가능한 자료와 해석 한계를 먼저 정리합니다.
3단계. 지표와 판정 조건을 정의한다
지표에는 다음 내용이 필요합니다.
- 분자와 분모
- 포함·제외 기준
- 측정기간과 추적기간
- 자료원과 담당자
- 수행 도구와 제한시간
- 필수 기준과 재평가 방식
예를 들어 오류율은 다음처럼 정의할 수 있습니다.
오류율 = 하나 이상의 정의된 오류가 발견된 기록 수 ÷ 전체 검토 기록 수 × 100
한 기록에서 오류가 여러 개 발생했을 때 기록 수를 셀지 오류 수를 셀지도 구분합니다.
4단계. 필요한 자료만 수집한다
가능하면 기존 자료를 활용하되 다음을 확인합니다.
- 어떤 기록을 어떤 방식으로 선정하는가?
- 특정 사람이나 쉬운 사례에 치우치지 않는가?
- 누락·미응답·미응시 자료는 무엇인가?
- 기록으로 확인할 수 없는 행동은 무엇인가?
개인정보와 고객정보는 최소한으로 수집합니다. 녹음·영상 활용은 관련 법령과 조직 규정에 따른 고지 등 필요한 절차를 확인합니다.
5단계. 업무 주기에 맞춰 시점과 책임자를 지정한다
| 교육 전 | 출발 수준, 기존 업무지표 | HRD·현업 |
| 교육 중 | 오류와 지원 필요 | 강사 |
| 교육 종료 | 수행 결과, 반응 | 평가자·HRD |
| 적용 기회 발생 후 | 행동과 장애요인 | 현업 관리자 |
| 충분한 업무 주기 이후 | 관련 성과와 유지 여부 | 현업·분석 담당 |
평가 시점을 일률적으로 30일이나 90일로 정하지 않습니다. 반복 업무와 분기별 업무는 필요한 관찰기간이 다릅니다.
6단계. 사실·해석·조치를 분리한다
| 사실 | 검토 기록 30건 중 6건에서 문의 경로 누락 |
| 해석 | 자료 접근성, 사례 이해, 현업 요구를 추가 확인할 필요 |
| 조치 | 원인 확인 후 자료 배치와 연습·코칭 방식 수정 |
“누락이 있다”는 사실과 “동기가 부족하다”는 추정은 다릅니다. 자료가 뒷받침하지 않는 원인을 확정하지 않습니다.
개인별 교육자료를 인사 의사결정에 사용할 경우에도 별도의 적합성·공정성·절차를 검토해야 합니다.
7단계. 개선 후 다시 확인한다
개선과제에는 다음을 남깁니다.
- 변경할 내용
- 담당자와 완료일
- 기대하는 변화
- 다시 확인할 증거
자료를 수정했다면 동일 오류가 줄었는지 확인합니다. 관리자 코칭을 강화했다면 적용에 변화가 있는지 확인합니다.
평가보고서 작성이 아니라, 결과에 따른 변경과 재확인까지가 평가의 활용입니다.
실무 도구: 교육평가 계획표
| 평가 목적 | 결과를 활용할 의사결정 |
| 평가 질문 | 반응·학습·행동·결과 중 확인할 질문 |
| 대상과 범위 | 대상자, 업무, 적용 기회 |
| 증거 | 과제, 관찰, 기록, 설문, 업무지표 |
| 기준과 조건 | 필수 행동, 오류, 도구, 시간 |
| 수집 계획 | 시점, 표본, 책임자, 결측자료 처리 |
| 비교 조건 | 사전 수준, 집단 차이, 외부 변화 |
| 정보 보호 | 사용 목적, 접근권한, 보관·삭제 |
| 해석 한계 | 확인하지 못하는 능력과 범위 |
| 후속조치 | 보충학습, 재평가, 현업·과정 개선 |
7. 결론: 교육평가의 완성은 점수가 아니라 다음 행동이다
교육평가는 높은 만족도나 좋은 평균점수를 얻는 일이 아닙니다.
학습자가 무엇을 할 수 있게 됐는지, 실제 업무에서 적용하는지, 무엇이 적용을 막는지 확인해야 합니다. 업무성과가 달라졌다면 교육 외 요인과 측정의 한계도 함께 검토해야 합니다.
모든 과정에 복잡한 평가가 필요한 것은 아닙니다. 대신 중요한 질문에 적합한 증거를 수집하고, 그 증거가 말해주는 범위 안에서 판단해야 합니다.
다음 교육을 준비할 때 세 가지를 먼저 정해보세요.
무엇을 확인할 것인가? 어떤 증거로 판단할 것인가? 결과에 따라 무엇을 바꿀 것인가?
이 질문이 연결될 때 교육평가는 결과보고를 넘어, 학습과 현업 적용을 개선하는 HRD의 의사결정 도구가 됩니다.
실무 체크리스트: 교육평가 전·중·후 확인사항
평가 설계 전
- 결과를 활용할 사람과 의사결정이 명확한가?
- 반응·학습·행동·결과를 구분했는가?
- 학습목표와 평가 방식이 연결되는가?
- 업무 위험과 중요도에 맞는 평가 범위인가?
- 필수 기준과 판정 조건에 근거가 있는가?
- 평가 목적과 결과 사용 범위를 안내했는가?
자료 수집·분석 중
- 수행 조건과 채점기준이 일관적인가?
- 사전·사후 과제가 비교 가능한가?
- 미응시·미응답·누락 자료를 확인했는가?
- 적용 기회가 없는 경우를 구분했는가?
- 비율의 분자와 분모, 분석 단위가 명확한가?
- 표본 선정과 비교 조건을 확인했는가?
- 교육 외 변화 요인을 기록했는가?
- 개인정보와 업무정보를 적절히 보호하는가?
결과 활용 후
- 확인한 범위 안에서 결과를 해석했는가?
- 전후 변화와 교육의 인과효과를 구분했는가?
- 사실과 원인 추정을 구분했는가?
- 보충학습과 재평가 대상을 확인했는가?
- 현업 문제를 추가 교육으로만 해결하려 하지 않는가?
- 개선과제에 담당자와 완료일을 정했는가?
- 조치 이후 다시 확인할 증거를 정했는가?